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從大眾輝騰的笑話看其品牌架構(gòu)的敗筆
作者：楊興國 日期：2013-5-26 字體：[大] [中] [小]
近日在網(wǎng)上看到這樣幾則有關(guān)256萬元大眾輝騰的笑話，令人忍俊不禁又發(fā)人深思。
笑話一：某日，輝騰哥進(jìn)停車場，正在自動泊車中，管理員沖他喊道：“喂，開帕薩特的小心點(diǎn)，別把邊上的新寶馬320給撞了，你賠不起”，大哥一怒吼到“老子的車夠買他10輛了"
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笑話三：某日，輝騰哥去夜店泡妞，看中一正妹后，相約一并外出霄夜，兼后半場，正妹看大哥氣質(zhì)不凡，跟他走向停車的地方，一見大哥的輝騰，正妹扭頭就走，并說到“開桑塔納還好意思約我吃霄夜，早知道跟剛才開凱美瑞的走了。
……
這幾則笑話看似玩笑，其實恰恰是市場消費(fèi)者內(nèi)心的真實寫照。
大眾輝騰是大眾汽車公司生產(chǎn)的頂級豪華轎車。2002年，大眾汽車公司禁不住高檔汽車市場的利益誘惑，決心分一杯羹，于是大眾版的豪華轎車——輝騰閃亮登場。大眾輝騰確實卓而不凡，經(jīng)典工藝與現(xiàn)代科技的完美結(jié)合、無與倫比的安全性、流暢的外觀設(shè)計皆樹立了豪華轎車的新標(biāo)桿。即使與同級別的寶馬7系、奔馳S級相比，輝騰也毫不遜色，《福布斯》稱其為“偉大的車”。
然而就是這樣一款“偉大的車”卻敗走麥城，上市兩年僅售出3,715輛，大眾汽車公司最終不得不揮淚將輝騰撤出美國市場。
為什么卓而不凡的輝騰會受到市場的冷落呢？
原來輝騰失敗的重要原因是其品牌架構(gòu)設(shè)計的失誤，大眾公司把輝騰和大眾兩個品牌緊密地捆在一起，在輝騰車身的前蓋和后箱上都嵌有大眾的LOGO，在輝騰的廣告宣傳中大眾也頻頻露臉。
也許大眾汽車公司的初衷是想利用大眾品牌的影響力及信譽(yù)來支持擔(dān)保輝騰，然而，大眾的決策者們忽略了一個重要因素，就是大眾品牌在消費(fèi)者心中“平民車、中低檔”的形象已經(jīng)根深蒂固，把輝騰和大眾捆在一起，非但不能支持輝騰的豪華高貴形象，相反卻讓消費(fèi)者懷疑輝騰高貴基因的純正性。
其實，類似品牌架構(gòu)設(shè)計的敗筆并非大眾輝騰一家獨(dú)享。我國自主品牌汽車在推出高端品牌汽車時，也都不忘高調(diào)宣傳低檔的母品牌形象。例如，吉利推出旗下的中高端品牌帝豪，“吉利”赫然標(biāo)柱在帝豪車尾。然而，面對吉利揮之不去的廉價車印象，消費(fèi)者能真正感受到帝豪高貴的品味嗎？又如，2009年，奇瑞推出中高端品牌瑞麒。在售價18.98-25.98萬元的瑞麒G6車尾，也不忘高調(diào)鑲上“奇瑞汽車”的字樣，而且售價4萬左右的瑞麒M1也積極共享著“瑞麒”。瑞麒到底是中高端品牌還是低端品牌，令人霧里看花！也難怪奇瑞的中高端汽車瑞麒G5、G6車型幾乎無人問津。再如，售價近37萬元比亞迪e6同售價僅4萬元的比亞迪F0，車頭都共享著比亞迪的標(biāo)志，比亞迪的品牌內(nèi)涵到底是什么？
仔細(xì)觀察我們不難發(fā)現(xiàn)，幾乎所有自主品牌車企推出的高端車時，在其車身及廣告宣傳中，母品牌和高端子品牌都如影隨形，有的甚至還簡單沿用母品牌。其實他們都犯了大眾輝騰同樣的錯誤。
這些失敗的案例讓我們不能回避一個問題，就是母子品牌聯(lián)合使用時，應(yīng)考慮它們的品牌內(nèi)涵是否沖突。
母品牌和子品牌聯(lián)合使用有兩種模式，即擔(dān)保品牌戰(zhàn)略和來源品牌戰(zhàn)略。不可否認(rèn)，母子品牌聯(lián)合使用往往能借助母品牌多年來積累的影響力及信譽(yù)來推動消費(fèi)者對子品牌的迅速認(rèn)同，起到良性的互動作用，然而，這一策略的運(yùn)用切不可生搬硬套，并不是在任何情況下母子品牌綁在一起就能產(chǎn)生整合力，母品牌同子品牌的內(nèi)涵是否兼容是它們良性互動的前提。內(nèi)涵沖突的母子品牌捆綁在一起，非但不能相互借力，相反還會產(chǎn)生副作用。
一般來講，以下幾種情況下，子品牌應(yīng)該以獨(dú)立形象出現(xiàn)，即便母品牌具有良好的聲譽(yù)，也應(yīng)該讓母品牌和子品牌相互分離，最好不要讓消費(fèi)者知曉它們的關(guān)系。
1、大眾化形象的母品牌推出高檔形象的子品牌
母品牌的大眾化形象往往讓消費(fèi)者懷疑其是否有能力推出高檔的子品牌，這種懷疑心態(tài)大大稀釋了子品牌在消費(fèi)者心中高貴血脈的純正性。
相對于輝騰，同樣是大眾旗下的奧迪汽車營銷得非常成功，主要是因為奧迪割裂了同大眾的聯(lián)系，在奧迪的車身和廣告宣傳中我們很難看到大眾的標(biāo)志，正是這一策略，讓奧迪同輝騰遭遇兩種命運(yùn)。
上世紀(jì)60年代，豐田轎車進(jìn)軍美國市場，但豐田皇冠的銷量并不如人意，因為豐田已經(jīng)在美國消費(fèi)者心中留下“廉價、低檔”的印象。如何才能扭轉(zhuǎn)這一局面呢？豐田公司經(jīng)過精心籌劃，1989年在美國推出了高檔豪華車?yán)卓怂_斯（LEXUS）。為了不讓豐田的品牌形象連累LEXUS，LEXUS在美國有獨(dú)立的渠道、獨(dú)立的專賣店，并且在LEXU的廣告及車身上隱去了豐田公司的標(biāo)記，甚至長期不在日本本土銷售，直到十幾年后才開始“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”銷往日本。1999年起，LEXUS在美國的銷量超過寶馬、奔馳，此后6年連續(xù)摘得豪華車銷量第一的桂冠。
寶潔公司在推廣洗發(fā)水、洗衣粉等品牌時采用擔(dān)保品牌戰(zhàn)略，但推出高檔化妝品品牌SK-Ⅱ時，卻是讓SK-Ⅱ以一種獨(dú)立的姿態(tài)出現(xiàn)，刻意淡化了SK-Ⅱ同寶潔公司的關(guān)系。
高檔化妝品牌赫蓮娜、蘭蔻、碧歐泉都是歐萊雅公司的產(chǎn)品，但在它們的宣傳中，我們卻很難看到歐萊雅的身影。
著名的品牌巴黎水（Perrier）今天幾乎已經(jīng)成為了帶汽礦泉水的代表，然而有多少人知道它是雀巢旗下的產(chǎn)品，雀巢品牌統(tǒng)領(lǐng)旗下眾多產(chǎn)品，然而卻讓巴黎水以獨(dú)立品牌形象出現(xiàn)，就是怕雀巢的大眾食品品牌形象淡化了巴黎水的稀有與珍貴。
2、品牌之間的個性差異較大
如果品牌之間的個性差異較大，為了保持各個品牌個性的純正性，也應(yīng)該將母品牌與子品牌分離開來。
消費(fèi)者也許并不知曉，迪奧、路易•威登、酩悅香檳、紀(jì)梵希、倩碧、嬌蘭等世界名牌原來都是LVMH集團(tuán)旗下的同門兄弟姐妹，LVMH集團(tuán)掌門人伯納德•阿諾爾特認(rèn)為，“象寶潔那樣把公司和產(chǎn)品品牌聯(lián)系起來的策略不適合LVMH。正確的做法應(yīng)該是讓每個品牌擁有自己的一套獨(dú)立的創(chuàng)新設(shè)計以及形象維護(hù)人馬。我們讓每個品牌的運(yùn)作享有充分的自治權(quán)，實施高度分散的管理。”因此，迪奧、路易威登、酩悅香檳、紀(jì)梵希、倩碧、嬌蘭等這些個性迥異的品牌都以獨(dú)立品牌形象出現(xiàn)，LVMH則隱身其后，成功地操縱著這些品牌的運(yùn)作，這種做法維護(hù)了每個品牌純正的血統(tǒng)及個性。
2005年，全球最大的日化用品公司寶潔公司以570億美元并購了全球最大手動剃須刀企業(yè)吉列。吉列擁有5個10億美元以上品牌，包括著名的鋒速、威鋒、超藍(lán)等剃須用品以及Oral－B牙刷、RightGuard化妝品、Duracell電池和博朗電動剃須刀等。寶潔公司是全球日化用品行業(yè)的翹首，而吉列則是男士美容用品的霸主，因此，在吉列的廣告宣傳中，寶潔聰明地隱身其后，并沒有大聲宣揚(yáng)“寶潔公司，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”。另外，品客薯片也是寶潔的產(chǎn)品，品客的食品形象同寶潔的日化產(chǎn)品形象相距甚遠(yuǎn)，為了不使消費(fèi)者在購買品客薯片時聯(lián)想到洗發(fā)水、洗衣粉，寶潔知趣地隱藏了同品客的關(guān)系。
百勝集團(tuán)是全球最具競爭力的餐飲集團(tuán)，百勝擁有5個餐飲品牌：肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W及LJS（在中國還有個東方既白中式快餐），這5個品牌都是各餐飲細(xì)分市場的佼佼者，其中的肯德基、必勝客更是全球知名品牌，然而百勝在品牌運(yùn)作中淡化了這些品牌之間的親緣關(guān)系，使得每個品牌都能心無旁騖地突出鮮明的個性，成為類別專家。以致于很少有消費(fèi)者并不知道這些品牌都是百勝旗下的同門兄弟。
2001年雀巢公司從通用磨坊手中收購了哈根達(dá)斯后，為了維護(hù)哈根達(dá)斯“純天然原料、體貼、時尚、極品、歐陸風(fēng)情”的品牌個性，并沒有將哈根達(dá)斯和雀巢捆綁在一起，所以許多消費(fèi)者享受哈根達(dá)斯的美味時，并不了解它也是雀巢公司的產(chǎn)品。
可見，品牌架構(gòu)設(shè)計是事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的大事，一個科學(xué)、清晰、協(xié)調(diào)的品牌結(jié)構(gòu)，對于整合企業(yè)資源，減少內(nèi)耗，加速品牌資產(chǎn)累積至關(guān)重要的，企業(yè)應(yīng)該謹(jǐn)慎決策，切不可掉以輕心。
楊興國，資深品牌專家，郵箱： yxg818@126.com